هشت اصل مدیریت کیفیت

هشت اصل مدیریت کیفیت

این سند هشت اصل مدیریت کیفیت که در استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت بر مبنای سری ایزو 9000-2005 کاربرد دارد را معرفی می نماید. مدیریت ارشد هر سازمان می تواند از این اصول بعنوان چارچوبی برای راهنمایی سازمان خویش به منظور بهبود عملکرد ها استفاده نماید. این اصول برگرفته از تجارب و دانش متخصصین بین المللی که در کمیته فنی تضمین کیفیت و مدیریت کیفیت – ISO/TC 176 مشارکت دارند می باشد. این کمیته مسوول توسعه و نگهداری استانداردهای ایزو 9000 هستند.

هشت اصل مدیریت کیفیت در استاندارد ایزو 9000-2005 با عنوان واژگان و مبانی سیستم های مدیریت کیفیت و استاندارد ایزو9004-2003 با عنوان خطوط راهنما برای بهبود عملکرد سیستم های مدیریت کیفیت، تعریف شده اند .

این سند شرح سامان یافته ای از اصول مطرح شده را که در ایزو9000-2005 و ایزو9004-2003 را ارایه می دهد. همچنین نمونه هایی از منافع ناشی از بکارگیری اقدامات مدیران بر مبنای این اصول، به منظور بهبود عملکرد سازمان ها را به نمایش می گذارد.

اصل اول – تمرکز بر مشتری

اصل دوم – رهبری

اصل سوم – مشارکت کارکنان

اصل چهارم – رویکرد فرایندی

اصل پنجم – رویکرد سیستمی به مدیریت

اصل ششم – بهبود مستمر

اصل هفتم – تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها

اصل هشتم – ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان

اصل اول : تمرکز بر مشتری (Customer Focus)

هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.

تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.

رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.

بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان: 

● برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.

● از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.

● ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.

● رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.

● ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.

● از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.

اصل دوم : رهبری (Leadership)

مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند.

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.

بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که: 

● نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌ تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.

● اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.

● ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.

● اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.

● کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.

● کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

اصل سوم : مشارکت کارکنان (Involvement of people )

کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که: 

● کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند.

● کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند.

● کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.

● کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
● کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
● کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.
● کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند.

اصل چهارم : رویکرد فرایندی (Process approach)

نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.

بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که: 

● فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.

● مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.

● قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.

● فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.

● بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد.

● ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.

اصل پنجم : رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)

شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.

مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.

بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد که: 

● یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.

● بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد.

● نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد.

● قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.

● تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند.

● سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)

بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.

بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که: 

● یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود.

● منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.

● بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد.

● مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.

● بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.

اصل هفتم : تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)

در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.

بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که: 

● از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.

● داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.

● داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.

● تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.

بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که: 

● ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.

● تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود..

● تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.

● ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.

● اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود.

● تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.

● تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.

نویسنده : حامد لطفی

آسیب شناسی پیاده سازی استاندارد ایزو 9001 در ایران

پیاده سازی نامناسب استاندارد ایزو9001 در سازمان ها یکی از آسیب هایی است که منتقدین اجرای این استاندارد بین المللی در ایران و کشورهای مشابه از آن همواره یاد کرده اند. فرآیند پیاده سازی استاندارد ایزو 9001 و دریافت گواهینامه این استاندارد در هر سازمان معمولا با استفاده از یک رویه مشخص که عمدتا سه طرف در آن درگیر هستند انجام می پذیرد. سازمان خواهان گواهینامه، شخص حقیقی یا حقوقی که به عنوان مشاور فعالیت می نماید و سازمان گواهی دهنده سه طرف ذینفع در فرآیند پیاده سازی استاندارد ایزو 9001 و دریافت گواهینامه این استاندارد هستند و فرآیند پیاده سازی این استاندارد معمولا در چند مرحله مشخص نظیر مستندسازی، اجرای مستندات طراحی شده، ممیزی داخلی و پیش ممیزی سازمان گواهی دهنده، رفع عدم انطباق های ممیزی، ممیزی نهایی و صدور گواهینامه قابل برنامه ریزی و اجرا است.

استاندارد ISO9001 هدف از پیاده سازی این استاندارد را دو زمینه بیان می دارد:

الف- نمایش توانایی سازمان در فراهم آوردن مداوم محصولی که الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی را برآورده می سازد. 9001

ب - افزایش رضایت مشتری از طریق کاربری موثر سیستم مدیریت کیفیت، از جمله فرآیندهایی که به بهبود مستمر سیستم و اطمینان از تطابق با الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی میپردازد.

همچنین استاندارد ایزو 9001تاکید می نماید که الزامات معین شده در این استاندارد بین المللی برای یک سیستم مدیریت کیفیت، مکمل الزامات مرتبط با محصول می باشند.ولی در برخی از سازمان هایی که دریافت کننده گواهینامه این استاندارد بوده اند، این اهداف یا فراموش شده است و یا اینکه به سختی قابل دستیابی است. آسیبی که از این بابت گریبانگیر ذینفعان پیاده سازی این استاندارد شده است هدف اصلی این نوشته است و تلاش خواهد شد تا از زوایای گوناگون آسیب شناسی این رویداد گسترده در سطح کشور مورد نقد و بررسی قرار گیرد. این نوشته به صورت سلسله مباحث آسیب شناسی پیاده سازی استاندارد ایزو 9001 در ایران در سایت مشاور ایزو مطرح خواهد شد و خوانندگان محترم می توانند در پایان هر بحث نقطه نظرات خود را مطرح نمایند. امید است پس از تکمیل این سلسله بحث و با جمع بندی نقطه نظرات مطرح شده پیرامون آن، راهکارهای مناسبی برای برون رفت از این مساله شناسایی و مستندسازی گردد.

آسیب شناسی فرآیند پیاده سازی استاندارد

در بهترین حالت بعد از گذشت 6 ماه تا یک سال از زمانی که مشاور فعالیت خود را در سازمان شروع می کند، گواهینامه استاندارد ایزو 9001صادر خواهد شد. طی این مدت و قبل از آن که گواهی دهنده وارد سازمان شود رویدادهای گوناگونی به وقوع می پیوندد. برخی از مهمترین این رویدادهای به شرح زیر فهرست گردیده اند، لیکن به آنها محدود نمی گردد: انتخاب مشاور و انعقاد قرارداد با وی (این یک مورد اختیاری است)،کسب آشنایی مشاور با وضعیت موجود سازمان، ارایه آموزش های اولیه به کارکنان تاثیر گذار سازمان،مستندسازی فرآیندها، تدوین نظامنامه و سایر مستندات مورد نیاز سیستم مدیریت کیفیت،بازنگری، تایید و تصویب مستندات،فهرست برداری، توزیع مستندات و درخواست اجرای آنها در سطوح مختلف سازمان،نظارت بر اجرای مستندات،ارایه آموزش های تکمیلی نظیر ممیزی داخلی،برنامه ریزی و انجام ممیزی های داخلی،رفع مغایرت های حاصل از ممیزی های داخلی،انتخاب شرکت گواهی دهنده و عقد قرارداد با وی، با ورود شرکت گواهی دهنده به سازمان رویدادهای تکمیلی پیاده سازی استاندارد از جمله موارد زیر به وقوع می پیوندد:

- مطالعه مستندات و انطباق آنها با الزامات استاندارد ایزو 9001

- پیش ممیزی سیستم مدیریت کیفیت،

- مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف سیستم،

- آمادگی سیستم برای ممیزی نهایی،

- انجام ممیزی نهایی،

- صدور گواهینامه استاندارد ایزو9001

بطور معمول سازمان که اشراف کافی به نیازمندی های استاندارد ندارد تحت تاثیر برنامه ریزی های مشاور، فرآیند دریافت گواهینامه استاندارد را با استفاده از مراحل بیان شده که در اکثر قریب به اتفاق سازمان ها روی، دنبال می نماید.

استاندارد ایزو 9001 در بند 4-1 تحت عنوان الزامات عمومی فرآیند ایجاد، مستند نمودن، پیاده سازی، نگهداری و بهبود مستمر اثر بخشی سیستم مدیریت کیفیت را در سازمان مشخص نموده است. لیکن به خاطر تعجیل سازمان برای دریافت گواهینامه، عدم اشراف مشاور به نیازها و انتظارات سازمان و همچنین الزامات استاندارد، ذینفع بودن گواهی دهنده در تایید سیستم و صدور گواهی نامه باعث می گردد فرآیند تبیین شده توسط استاندارد ایزو 9001به درستی و به طور کامل در تمامی سطوح سازمان پیاده سازی نگردیده و در این صورت دریافت گواهینامه استاندارد ایزو 9001 در اکثر موارد برآورده کننده اهداف برشمرده استاندارد برای سازمان نگردد.

آسیب هایی که از بابت عدم توجه به الزامات عمومی استاندارد نصیب سازمان می گردد عبارت است از:

·    فرآیندهای مورد نیاز سیستم مدیریت کیفیت و کاربرد آنها شناسایی نمی گردد و به جای آن حجم انبوهی از مستندات تولید می گردد. جالب آنکه معمولا این حجم انبوه مستندات را مشاور با استفاده از یافته های خود در پروژه های اجرا شده قبلی و با بکارگیری روش الکترونکی کپی (copy) و جایگزینی (paste) تولید نموده است و در بسیاری از موارد هیچ کدام از کارکنان سازمان در طراحی و تدوین این مستندات مشارکتی نداشته اند.

·    توالی و تاثیرات متقابل فرآیندها معین نمی گردد و بجای آن مشاور از یک نقشه تعامل فرآیندها که نه خود و نه دیگران آن را نمی فهمند، استفاده می نماید. گواهی دهنده نیز به خاطر اینکه نفر روزهای مشخصی را برای صدور گواهینامه تعیین کرده و حق الزحمه خود را بر این مبنا دریافت می دارد معمولا از خیر و شر بررسی این سند منصرف می گردد.

·    معیارها و روش های پایش و اندازه گیری اثربخشی فرآیندهای سیستم به درستی و روشنی تعریف نمی گردد. البته زیاد هم نباید انتظار داشت سازمانی که همزمان با اجرای حجم انبوه مستنداتی که درک آنها خود یک پروژه می تواند باشد، لازم است پاسخگوی ممیزی های متعدد و غیر حرفه ای باشد بتواند به تعریف معیارهای و روش های اثربخشی فرآیندها فکر کند. معمولا تعریف معیارها و شاخص های اندازه گیری اثربخشی فرآیندها ذهنی خلاق و فراغت بال طلب مینماید. نکته قابل توجه در این زمینه آن است که مشاورین آماتور و البته با تجربه! توصیه های لازم را به سازمان می نمایند تا به گواهی دهنده اعلام نمایند چون سیستم در ابتدای حرکت رو به جلو خود است فرصت کافی برای تعیین دقیق این معیارها و روش ها وجود نداشته است و سازمان در آینده و به عنوان برنامه های بهبود مستمر نسبت به تعریف آنها اقدام خواهد نمود. اگر چه ممیزین با این پاسخ قانع نخواهند شد ولی با صدور یک عدم انطباق جزیی و اعطای گواهینامه سازمان رسیدگی به کوتاهی مشاور در این زمینه را به زودی از یاد خواهد برد.

·    با توجه به موارد یاد شده سایر الزامات بسیار مهم استاندارد ایزو 9001که در بند 4-1 تحت عنوان الزامات عمومی مطرح شده است، قاعدتا کاربردی نخواهد داشت. چرا که اکنون فرآیند توصیه مشاور، توجیه سازمان و تکمیل نفر روز گواهی دهنده و اعطای گواهینامه انجام شده است و فعلا نیازی به رعایت الزامات استاندارد مشاهده نمی گردد.

نویسنده : حامد لطفی

معرفی استاندارد ISO 9001

آشنایی با استاندارد ISO 9001

در سال 1987 کمیته فنی 176 سازمان ایزو (ISO/TC 176) سری استاندارد ISO 9000  را به جهانیان ارائه نمود.

هدف از تدوین این سری استاندارد به وجود آوردن الگوئی بین المللی برای پیاده سازی و استقرار سیستم های مدیریت و تضمین کیفیت بوده که مورد استقبال فراوان در سطح دنیا قرار گرفت.

سری استانداردهای ISO 9000  مجددا در سال 1994 مورد بازنگری قرار گرفته و به صورت هفده استاندارد متفاوت منتشر گردید.

آخرین بازنگری استانداردهای سری ISO 9000 در سال 2000 انجام شده است در این بازنگری، استاندارد با نگرش فرآیند گرا در سیستم مدیریت کیفیت سازمان سعی در نزدیک شدن به مدلهای مدیریت کیفیت جامع را دارد. نهادینه نمودن بهبود مستمر در سیستم مدیریت کیفیت سازمان از تفاوتهای اصلی دیگر این استاندارد با ویرایش قبلی آن است.

ساختار سری استانداردهای ISO 9000 شامل

 ISO 9000:2000 (به تشریح اصطلاحات و تعاریفی می پردازد که در استاندارد به آن اشاره شده است).

ISO 9001:2008 (الزامات اجرایی سیستم مدیریت کیفیت که سازمان جهت برآورد مقاصد یاصدور گواهینامه مورد استفاده قرار میدهد).

ISO 9004:2000 (خطوط راهنما برای عملکرد بهتر سازمان در راستای سیستم مدیریت کیفیت است).

میباشد.

مزایای بکارگیری استاندارد:

·         بررسی مجدد فعالیت های سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع کاستی ها

·         شفافیت فرآیندها و شاخص ها در سازمان

·         جلوگیری از دوباره کاری ها به واسطه تعریف فعالیتهای برنامه ریزی شده و سیستماتیک

·         کاهش هزینه ها

·         ایجاد اطمینان و اعتماد در درون سازمان

·         ایجاد اطمینان و اعتماد دربیرون سازمان (مشتری)

·         افزایش توان رقابت در عرصه بین الملل

دامنه کاربرد:

این استاندارد در کلیه سازمانهای تولیدی، خدماتی و پژوهشی و آموزشی و ..... کاربرد دارد.